Kimmo Kääriä. Blogikirjoitus. Johtaja tarvitsee vahvaa itseluottamusta, mutta ei ylimielisyyttä. OK5 Executive Circle

Johtaja tarvitsee vahvaa itseluottamusta, mutta ei ylimielisyyttä

Kimmo Kääriä

Johtamistyylini armeijassa oli karseaa. Olin epävarma ja kilpailuhenkinen. Olin pärjännyt hyvin ja siten päässyt johtajien suosioon. Tyylini oli kova ja kylmä. Halusin näyttää hyvältä johdon silmissä ja saatoin kyykyttää johdettaviani, kun he alisuoriutuivat. Vetosin asemaani ja pidin itseäni etuoikeutettuna. Kiilasin sujuvasti muiden ohi ruokalan jonossa. Koska organisaation silloinen johtamiskulttuuri valitettavasti tuki tällaista johtamistyyliä, tajusin vasta vuosia myöhemmin, kuinka härskiä ja väärää toimintani oli. Ajan saatossa porukan työmoraali laski ja samassa minut tavallaan hylättiin aika yksinäiseksi, ihan ymmärrettävästi. Välillä käy mielessä, että jos silloisia johdettaviani tulisi kadulla vastaan, saattaisin saada nyrkistä. Ylimielisyys nostaa edelleen ajoittain päätään minussa ja melkein aina sen aktivoi epävarmuus ja riittämättömyyden tunne. 

Johtaja tarvitsee vahvaa itseluottamusta

Kirjassa ”Yhteys - avain johtamiseen” (Ilona Rauhala, Ira Lange, Kimmo Kääriä ja Iikka Virkkunen) kirjoitimme itseluottamuksesta ja ylimielisyydestä.
 
Hyvä itseluottamus on luottamusta omiin kykyihin ja siihen, että omaa tarvittavat voimavarat tietyssä tehtävässä tai suorituksessa onnistumiseen. Itseluottamus on persoonan osa-alue, jota voidaan kehittää itsessä mutta myös toisissa. Se vahvistuu onnistumisten ja vähenee epäonnistumisten myötä.
 
Itseluottamus parantaa suoritusta, koska korkean itseluottamuksen henkilöt asettavat itselleen suurempia tavoitteita ja he työskentelevät sinnikkäämmin niitä kohti. Vahva itseluottamus on eduksi, sillä se luo uskoa siihen, että voi aikaansaada merkityksellisiä muutoksia. Terveellä itseluottamuksella varustettu johtaja on rohkeampi tekemään vaikeita päätöksiä ja ottamaan riskejä. Terve itseluottamus auttaa johtajaa kestämään kritiikkiä ja vastoinkäymisiä. Virheistä pikemminkin opitaan kuin syyllistytään.
 
Jokainen johtaja tarvitsee vahvaa itseluottamusta ja ehkä jopa ripauksen tervettä ylimielisyyttä voidakseen tehdä sitä, mitä tekee: olla valokeilassa, päätösten tekemisen keskiössä, ja ottaa vastuuta.

Kun itseluottamus kääntyy ylimielisyydeksi

Kun itseluottamus ylikorostuu ja kääntyy ylimielisyydeksi, se saa ympärillä olevat ihmiset reagoimaan joko
alistuvasti tai vastaavasti ylimielisesti ja korostuneen puolustavasti.
 
Ylimielinen henkilö pitää itseään parempana tai tärkeämpänä kuin muita. Hän katsoo, että muut ovat häntä varten mutta hän ei ole muita varten. Hän saattaa olla haluton kuuntelemaan muita, vähätellä muiden näkökulmia tai kykyjä ja suhtautua kriittiseen palautteeseen negatiivisesti. Ylimielinen ei yleensä asetu mielikuvissaan muiden asemaan vaan ajattelee herkästi toisten puolesta – häneltä menevät mielipide- ja tosiasiat sujuvasti sekaisin.
 
Ylimielinen ei aina tunnista ylimielisyyttä itsessään. Tosiasiassa meissä jokaisessa on ylimielisyyttä, mutta se voi myös jäädä piiloon, väliaikaiseksi tai vaarattomaksi ominaisuudeksi. Jopa 80 prosenttia autoilijoista arvioi olevansa keskimääräistä parempia kuljettajia. Eikä tällainen yleinen harhaluulo omasta ylivertaisuudesta rajoitu vain autolla ajamiseen.
 
Jotkut saattavat osoittaa ylimielisyyttä suojatakseen itsetuntoaan tai peittääkseen epävarmuuttaan ja haavoittuvuuttaan. Ylimielisyys voi olla keino torjua kritiikkiä ja välttää negatiivisia tunteita. Syntyy harhaluulo, että muiden kynttilöiden sammuksiin puhaltaminen saa oman kynttilän loistamaan kirkkaampana.
 
Missourin yliopiston psykologian professori Nelson Cowan julkaisi vuonna 2019 kumppaneineen tutkimuksen, jossa ylimielisyys jaettiin kuuteen komponenttiin:

  1. vääristynyt käsitys omista tiedoistaan ja kyvyistään
  2. oman tietotaidon yliarviointi
  3. omaa rajoittuneisuutta koskevan uuden tiedon vastustaminen
  4. toisten näkökulmien huomiotta jättäminen
  5. usko omaan ylivertaisuuteen
  6. toisten halventaminen. 

Ensimmäiset kolme liittyvät käsitykseen itsestä, komponentit 4 ja 5 ovat muihin vertailevia ja komponentti 6 on toisten alas painamista. Tutkimuksessa todetaan, että komponentin 1 asioista osa liittyy ajatusvinoumaan, jota ei voida täysin poistaa mutta jota voidaan jossain määrin vähentää. Jonkinasteinen liiallinen itseluottamus tai suuriegoisuus komponentissa 2 on joskus eduksi, sillä se voi esimerkiksi antaa rohkeutta vaikean tehtävän suorittamiseen. Komponentit 3–6 ovat haitallisia ja ne tulisi pyrkiä pitämään kurissa.

Ylimielisyys tuloksellisen johtamisen tuhona

Ylimieliset henkilöt uskovat, että he tietävät jo kaiken. Palautetta ei haeta, virheistä ei opita eikä uusia taitoja kehitetä. Ylimielisyys voi myös olla niin hienovaraista, että sitä on vaikea tunnistaa. Se voi pukeutua pseudosivistyksen viittaan, jolloin henkilö käyttää paljon poissulkevia sanoja ja termejä. Henkilön käyttäytyminen ja oleminen saattavat vaikuttaa hienostuneelta, mutta lähemmin tarkastellessa
nähdään, että kysymyksessä on ylimielisyys: henkilö käyttää poissulkevaa kieltä ilmaistakseen olevansa arvokkaampi ja ylempänä kuin muut.
 
Ylimielisyys heikentää luotettavuutta, sillä muille syntyy herkästi käsitys, että henkilö on kiinnostunut vain omista eduistaan. Kunnioituksen ja huomion puute saa muut tuntemaan itsensä mitättömiksi tai merkityksettömiksi. Tämä luo jännitteitä ja haittaa yhteistyötä.
 
Hienovaraista ylimielisyyttä on sosiaalisesti vaikeaa tunnistaa ja valitettavasti ihmiset tietynlaisissa konteksteissa myös ruokkivat tällaista käytöstä yhdessä. Droppaillaan nimiä, paikkoja ja kokemuksia, käytetään sisäpiirikieltä, joka paljastaa nopeasti, kuka ymmärtää mitkäkin jutut ja kuka ei. Koska tätä ylimielisyyden lajia on vaikea tunnistaa ja siihen on vaikeaa puuttua, se voi luoda työympäristöön sellaista epävarmuutta ja epämukavuutta, jonka syytä ei välttämättä ymmärretä. Psykologinen turvallisuuden tunne on heikko.
 
Ylimielisyys saattaa tarttua ja edistää epätervettä työkulttuuria. Itsekeskeiset ja hallitsevat johtajat luovat itsekästä työkulttuuria, joka aiheuttaa työntekijöiden keskuudessa nollasumma-ajattelua. Työntekijät
kokevat, että edetäkseen urallaan ja ansaitakseen itse enemmän on muiden saatava vähemmän. Tällainen ajattelu vähentää työntekijöiden välistä avuliaisuutta. Joskus ylimielisen johtajan johdettavilla on keskenään hyvä yhteys ja he tukevat toisiaan. Tämä vähentää johtajan ylimielisyyden haitallisia vaikutuksia.
 
Eräs johtaja reflektoi itseään valmennuksessamme: ”Ylimielisyyteni oli kuin korvatulpat. Se esti minua kuulemasta orkesterini kaikkia ääniä, joskus en kuullut orkesteria lainkaan. Olen joutunut huomaamaan, että ylimielisyys estää minua näkemästä, kuulemasta ja ymmärtämästä muiden ihmisten panosta. Nykyään uskon, että hyvä johtaja on kuin kapellimestari. En minä niitä soittimia oikeasti osaisi itse soittaa. Hyvän johtajan pitäisi ymmärtää jokaisen soittajan rooli ja osata johtaa heidät harmoniseen kokonaisuuteen.”

Coaching tukee itsetutkiskelua, itsetuntemuksen syventämistä ja tervettä itseluottamusta

Itsetuntemuksen syventäminen on avainasemassa ylimielisyyden käsittelyssä, sillä se auttaa johtajaa ymmärtämään, miten oma käytös ja asenne vaikuttavat muihin – olipa kyseessä sitten sanattomat viestit, päätöksenteon tyylit tai vuorovaikutustavat. Tämä edellyttää usein rehellisen ja rakentavan palautteen saamista, jota ylimielinen johtaja saa harvoin työntekijöiltään tai kollegoiltaan. Executive coach on tässä yhteydessä usein korvaamaton: toimien peilinä, ajattelukumppanina ja tukena, hän tarjoaa objektiivista näkökulmaa, rakentavaa palautetta ja kannustavaa apua.
 
Coaching-prosessi mahdollistaa syvällisen itsereflektoinnin, jonka aikana johtaja voi tutkia omia motiivejaan, uskomuksiaan ja toimintamallejaan kriittisesti. Tämä itsetutkiskelu lisää tunneälyä, empatiaa, itsehillintää ja sosiaalisia taitoja. Coachin kanssa yhdessä luodut strategiat oman ajattelun ja käyttäytymisen muokkaamiseksi tukevat nöyryyden, kuuntelutaidon ja palautteelle avoimuuden kehittämistä. Ylimielisyyden kohtaaminen ja henkilökohtaisen kasvun edistäminen on usein vaativa prosessi, jossa muutokset vievät aikaa. Jatkuva palaute, määrätietoinen harjoittelu ja selkeästi määritellyt kehitystavoitteet ovat keskeisiä elementtejä terveen itseluottamuksen ja johtajuuden rakentamisessa.
 
Valmennuksessa korostuu myös pysyvien muutosten aikaansaaminen. Kehittämällä itsetuntemusta ja henkilökohtaisia taitoja, johtaja voi oppia tunnistamaan tilanteet, joissa ylimielisyys ilmenee, ja muuttaa toimintaansa tuloksellisemmaksi ja inklusiivisemmaksi. Executive coaching tarjoaa turvallisen ympäristön, jossa johtajat voivat kokeilla uusia toimintatapoja ja saada palautetta niiden vaikuttavuudesta. Coachin rooli kannustavana tukena ja apuna on korvaamaton, varmistaen, että johtaja pysyy oikealla polulla kohti yhteistyökykyisempää ja inhimillisempää johtajuutta. Coach pitää valmennettavan vastuussa toimistaan ja sitoumuksistaan, varmistaen tavoitteellisen kehittymisen.

Kehittyminen kannattaa

Ylimielisyyden taltuttaminen on paitsi henkilökohtaisen kasvun merkki, niin myös lahja jokaiselle, jonka elämään johtaja vaikuttaa. Vilpittömästä itsearvioinnista ja muiden arvostuksesta kumpuava johtajuus luo toimintaympäristön, jossa kaikki voivat kukoistaa. Kun johtaja valitsee olla haavoittuva, oppii virheistään ja pyrkii jatkuvasti parempaan, syntyy voimaa, jolla joukkue voittaa yhdessä. Todellinen vaikutusvalta ei piile asemassa tai auktoriteetissa, vaan kyvyssä kuunnella, ymmärtää ja kunnioittaa muita.
 
Kasvupolku voi olla kivuliaskin mutta se kannattaa, sillä kulkeminen kohti itseymmärrystä ja toisten kunnioitusta luo todellisen johtajan. Se tekee johtajuudesta aidosti merkityksellistä ja muovaa johtajan, joka ei vain johda, vaan inspiroi.
 
Se nuori kersantti kasarmilla olisi tarvinnut läsnäolevaa, kuuntelevaa ja kannustavaa tukea kohdatakseen itsensä peilistä rehellisesti ja rohkeasti.
 
(Itseluottamusta ja ylimielisyyttä kuvaava teksti on mukautettu kirjastamme ”Yhteys - avain johtamiseen” (2024, Alma Talent) https://www.ok5.fi/yhteys-avain-johtamiseen, jonka ovat kirjoittaneet Ilona Rauhala, Ira Lange, Kimmo Kääriä ja Iikka Virkkunen.